任何绩效管理体系的核心都是对绩效的评估。 而无论怎么样处理采集到的考评数据, 在收集绩效信息时往往都要使用表格。 各种组织所采用的考评表格没有统一的形式,繁简不一,有些表格简列各项考评因素和几个空格由主管圈选,有些则需由主管和下属共同设计商定。

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所谓实地调查法, 即负责考评的人员到实际工作地点调查工作完成的情况,对工作地点有关人员提供的绩效考核信息,考评人员客观、如实记录,并要求提供绩效信息者对所提供信息的验证签字, 以确保绩效信息的准确性。 通过此种手段采集的绩效考核信息比较客观,但是如果信息源选择不当,也可能会出现偏误。2.现场记录法

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绩效考评是人力资源管理重要的工具和方法,其对于组织管理的重要性已经得到普遍的认同。 相当多的组织都非常重视绩效考评,然而遗憾的是,真正通过绩效考评实现预期目标的组织却不多,大多数组织的绩效考评不是流于形式,就是中途夭折。 多年经验总结,绩效考评失败的原因是多方面的; 其中,组织没有重视绩效考评的结果...

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通报员工当期绩效考核结果。 通过对员工绩效结果的通报,使员工明确其绩效表现在整个组织中的大致位置,激发其改进现在绩效水平的意愿。 在沟通这项内容时,主管要关注员工的长处,耐心倾听员工的声音,并在制定员工下一期绩效指标时进行调整。

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所谓绩效改进, 是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距, 查明产生的原因,制定并实施有针对性的改进策略,不断提高组织员工竞争优势的过程,采用具体的方法与策略进行绩效改进。

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从绩效面谈的内容和形式上看,绩效面谈可以有多种区分,按照具体内容区分为以下四类。(1)绩效计划面谈。绩效计划面谈是在绩效管理初期, 上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容,以及实现目标的措施、 步骤和方法所进行的面谈。

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在绩效管理实践中,我们可以经常听到或看到各种各样的指标,实际上,这些都是绩效管理者对绩效指标从不同角度产生的分类,可见, 根据不同的绩效指标分类标准,可以把绩效指标分为不同的类型。

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绩效指标是实施绩效的基础, 它不仅影响着绩效的成败,而且对组织和员工都具有重要的影响作用。

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在进行绩效指标体系设计时,首先要明确绩效的指标来源,这是指标设计的前提和基础。 一般而言,绩效指标的来源主要包括以下三个方面。

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绩效考评指标要以组织战略和岗位职责为基本参考,因此绩效考评的目的和被考评人员所承担的工作内容和绩效标准就成为绩效考评指标的选择依据。

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