作为绩效管理体系的首要环节,绩效计划与传统强压式下任务的考评方式相比,具有以下主要特征特点。

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在新的绩效周期开始之前, 由高层管理者组成的一个战略委员会开始对新的组织战略和具体目标进行规划。 当这些新的战略及目标形成时, 新一轮的绩效周期也拉开了序幕。 实际上这时已经进入了绩效计划的准备阶段,这一阶段主要的工作是交流信息和动员员工。

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在绩效计划的实施阶段, 即全组织上下为了设定的目标而努力的过程中,为了使得绩效目标能以书面的形式固定下来, 以作为年度绩效考核的基本依据,组织常常使用“绩效合同”这一工具。 所谓绩效合同,其实就是在绩效指标确定以后,由主管与员工共同商定员工在考核周期内的绩效指标和行动计划,然后以文字的形式确认,作为...

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绩效辅导就是在绩效监控的过程中,管理者根据绩效计划, 采取恰当的领导风格, 对下属进行持续的指导,确保员工工作不偏离组织战略目标,并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。 要想成为一名合格的指导者,并不一定需要成为该领域的专家。

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为了对员工进行有效的辅导,帮助员工发现问题、 解决问题,更好地实现绩效目标, 管理者必须掌握进行辅导的时机, 确保及时、 有效地对员工进行指导。 一般来说,在以下时间进行指导会获得较好的效果。

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绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程,或者我们可以将绩效沟通理解成对提高员工绩效有益的各类管理者与员工的沟通。 随着生产方式的演变和科技的进步,绩效沟通的意义越发突出。

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绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。 在这一过程中,管理者与被管理者从绩效目标的设定开始,一直到最后的绩效考评,都必须保持持续不断的沟通,任何单方面的决定都将影响绩效管理的有效开展,降低绩效管理体系效用的发挥。

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绩效考评的程序主要有 “自上而下”和“自下而上” 两种,顾名思义,“自上而下” 主要是先确定上级部门的绩效结果, 然后再对员工的绩效进行评价;而“自下而上” 的绩效考评则是先对员工绩效进行评价 ,然后汇总形成部门乃至整个组织的绩效结果。 下面分别就两种绩效考评程序进行介绍。

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无论是“自上而下” 的绩效考评方式,还是“自下而上” 的绩效考评方式,都需要遵循绩效考评的基本步骤。一般而言,完整的绩效考评主要包括以下几个步骤。

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由于绩效考评对象与考评方法的多样性, 使绩效考评的过程中出现各种各样的问题在所难免。 绩效考评的正确性、可靠性和有效性, 主要受到以下各种问题的制约和影响。

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