企业有多少个主管职务等级，就有多少级管理层次。要实现和提高组织绩效必须设计合理有效的管理跨度和管理层次。

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但凡是伟大的企业，管理应需而变是其成功的最重要的法宝。

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沃尔玛的群体运行机制很具有效率，一直为业内效仿。在20世纪90年代初，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿从周一到周三，每天都要派出大约30名主管去调查9家沃尔玛商店和6家竞争对手的商店。他们搜集出很多商品的价格，并作对比。在调查商品价格的同时，这些负责调查的主管们还会观察货物是怎么摆放的，消费者在购买些什么...

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在通用电气公司内部，有一种电话会议模式特别受推崇。这种会议模式被称为“快速市场智能”（英文缩写为“QMI”）。这种电话会议使通用公司的管理层发现了同步交流的价值。由于公司的全球主管在地理上的分布很广，经理人不能很频繁地参加面对面的会议。QMI通过视频和电话让他们聚到一起，遍布全球各分公司的大约50个...

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戴明博士是美国管理界的权威，被誉为“质量管理之父”。他曾经讲过这样一个案例：一个日本人受命去管理一家即将倒闭的合资美国工厂，他只用了三个月的时间就使工厂起死回生并且赢利了。为什么？

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有“第一CEO”之称的杰克·韦尔奇执掌GE之初，就发起了一场“拆墙”运动，提出了一个核心价值，叫“无疆界沟通”。企业界普遍认为，韦尔奇发起的是企业文化革命。其实，究其根本，韦尔奇的改革，本质上是颠覆旧的组织结构，是一场改组科层结构的组织改革。

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L先生是一家大型企业G公司的一个基层管理者，手下有8个员工。L先生工作勤恳，为人谦和，对每一个下属都给予一些关怀和照顾，所以跟大家的关系还算不错。并且他还有一个最大的特点就是：他对他的直接领导是言听计从，领导安排什么，他马上向下属安排什么。

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一家工厂，为了进一步加强工厂的凝聚力，培养员工的主人翁意识和责任感，实行了一项独特的管理制定，即让员工轮流当厂长管理厂务。

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管理者要想把团队管理好，必须首先明确自己到底扮演的是什么角色，否则就成为不了好的“领头羊”，也不可能带出一支高效团队。

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柳传志在很多场合说过：“企业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，最害人！”“在某些人的眼里。开会迟到看起来是再小不过的事情，但是，在联想，确是不可原谅的事情。联想的开会迟到罚站制度，二十年来，没有一个人例外。”

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