公司的目标，按照期限可以分为使命、愿景与公司目标，其关系如图1-1所示。

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什么是柔性管理柔性管理法则和“以规章制度为中心”的刚性管理不同，它是一种“以人为中心”的人性化管理，需要管理者在员工心中建立起潜在说服力，从而把企业意志变为个人自觉行为。

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用OKR方法设定的目标，包含两个组成部分：目标（O，Objectives）和关键结果（KR，Key Results）。目标= O（想要什么？）＋KRs（如何实现？如何衡量是否完成？）。

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员工在制定个人OKR时,需要思考如何承载团队OKR。 以此为前提,个人OKR制定流程包含如下步骤:

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通常,按照传统绩效管理的做法,团队目标是逐层自上而下分解下来的就像瀑布一样从上往下倾泻下来,下层组织只得无条件接受并执行。 这似乎是天经地义的,毕竟,下层组织要支撑其上层组织达成其目标。 但也正因此,做事的价值和意义在一层层向下分解的过程中逐渐流失,最终,到基层团队那里,目标变成了单纯的指标,建教堂...

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OKR工作法跟传统的目标管理法有不少区别。 公司上下都可以设置OKR,但在没有形成统一认识的情况下,很容易扭曲这种工作法的本意。 为了让每个人都能充分掌握OKR的内涵, 我们必须牢记OKR的六个关键要素。

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作为目标管理工具,OKR跟传统的目标管理法存在不少差异。比如,传统的目标管理法是在下个考核周期(即年末、季度末、月末)开始之前就制定考核目标,目标在考核期结束前不会改动,直到设定下个考核期之前才修正上次的目标。 OKR则不同,更多的是以季度为周期进行目标管理(也有年度OKR),而且是先起草目标,试行...

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OKR工作法大概在2013年年底传入我国,并很快在互联网企业中推广开来。 OKR在国内的发展虽然很快,但仍然存在不少障碍。

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企业管理者在实施OKR工作法的过程中,有五个关键事项是必须注意的。 这些关键事项是从英特尔、 谷歌、领英、明道等知名企业的目标管理实践中总结出来的宝贵经验, 对我们正确使用OKR工作法有不可忽视的意义。

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没有出色的绩效管理, 目标管理是不可能到位的。 执行者需要公平合理的奖惩措施来激励自己完成目标, 否则很容易泄气,提不起干劲去工作。 企业一旦在绩效管理环节出了岔子,员工就算不公开拒绝执行目标, 也会拖延执行任务。 为此,我们必须注意避免以下九个在绩效管理中常见的误区:

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