被誉为“竞争战略之父”的哈佛商学院教授迈克尔·波特曾说：“不要把竞争仅仅看作是争夺行业的第一名，完美的竞争战略是创造出企业的独特性——让它在这一行业内无法被复制。”

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有时我们说别人是疯子，并不表示对方真的神经有问题，而是说他对某些事情看法大胆，脱离常规。爱因斯坦和达尔文都曾经被认为是疯子，但我们现在看他们当时的表现，真的对他们独特的思想有所崇拜。可以说，现今社会很多不可思议的物品都是曾经被认为是疯子的人发明创造的。

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让每一个员工都成为企业的主角，就能够让员工站在‘舞台’的最中央，让员工在感受到企业对他重视的同时也能够让员工施展自己的抱负，有助于实现员工的自我价值，进一步激发员工的事业心和责任心。

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稻盛和夫曾经说过，掌握时间的精确管理方式是企业得以长远发展的基础。精确比精细好，对企业管理精确比精细更重要，精细没有标准，没有底，领导倒是容易讲，但部下做起来无法掌握分寸，没有标准，而精确就要求领导对每一项工作明确细到什么程度，最好还要有如何做到这样细的程度，这样工作就有执行与检查的标准了。

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要想让企业员工能够与经营者拥有相同的经营理念，一个可行的方法就是把企业划分成不同的小组织，然后把这些小集体的经营放权给这些部门的员工。员工得到了授权，自然就会对相关的经营活动产生兴趣，当经营活动获得成果时，他们自然会体会到工作的价值和喜悦。

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阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个阿米巴组织，在阿米巴经营中，每个阿米巴都是利润创造者，都是利润主体。通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。

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任何事情要做得很理想，必须具备一系列前提条件，实施阿米巴经营也不例外。实施阿米巴经营所不能忽视的前提条件是：

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凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫使得日本京瓷企业集团历经史上4次经济危机而屹立不倒，成为全球企业界的神话。京瓷公司由一个个阿米巴组织构成，还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。每个阿米巴就像一个小企业，阿米巴的领导者也就是经营者，需要考虑销售额、成本和利润。由于利润中心下沉，最大限度地释放了...

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华为目前已经是全球500强企业之一，但是，作为一个大公司来说，华为也有自身的一些危机。面对这些危机，华为只有通过变革才能求生存。

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企业深入推进阿米巴经营模式，促使“人人成为经营者”，这是提高企业管理创新能力、市场竞争能力和实现企业愿景的战略举措。企业持之以恒地深入推进阿米巴经营模式，就要做到导入阿米巴经营的理念要坚定，领导者要具有管理革新的勇气，企业管理层要积极行动、从实际出发、稳步推进。

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