员工普遍持股：华为式阿米巴经营

华为目前已经是全球500强企业之一，但是，作为一个大公司来说，华为也有自身的一些危机。面对这些危机，华为只有通过变革才能求生存。

1.危机

（1）对过往成功路径的过分依赖，有时候，成功是失败之母。

（2）“组织肥胖症”：对内外变化反应迟钝。

（3）“组织中年疲劳症”：30年的企业发展期如同人到中年，活力与激情降低，变得懒惰、消极、疲惫。此时往往是从大公司通往伟大公司的生死界。所以企业需要变革、变革再变革。

2012年，华为公司决心进一步深化改革，悄然开始了“如何构建华为公司自己的阿米巴经营模式”的课题研究和实践探索。而导入阿米巴经营模式，要经过反反复复的前期准备，包括经营哲学的形成、顶层设计等。

2.变革

（1）建立以项目为中心的运作机制，激活经营单元。

华为公司努力做好客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。“铁三角”的精髓是为了目标而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。

华为公司加快从以功能部门为中心向以项目为中心的运作机制的转变。项目是华为公司经营管理的基础和细胞，只有高质量的项目经营，才有整个公司高质量的运营。华为决心通过2~3年的时间，把公司从以功能部门为中心的运作转向以项目为中心的运作。这是一个巨大的转变，意味着将激活千万作战团队，意味着功能部门未来就是能力中心、资源中心，而不再是权力中心。今后，华为要进一步推动将预算权、核算权和激励权转移到项目，切切实实激活项目这个最基本的经营单元。

（2）向基层释放更大权力，破除官本位文化。

华为公司将进一步推进组织变革，下移管理重心，推动机关从管控型向服务、支持型转变，加大向一线的授权，让听得见炮火的组织更有责、更有权；让最清楚战场形势的主管指挥作战，从而提高整个组织对机会、挑战的响应速度。同时，华为公司将加强在一线作战面的流程集成，提升一线的效率，使客户更容易、更简单地与华为公司做生意。

基层作战单元在授权范围内，有权力直接“呼唤炮火”（指在项目管理上，依据相关条款，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥“炮火”，超越授权要按程序审批）。当然“炮火”也是有成本的，谁呼唤了“炮火”，谁就要承担呼唤的责任和“炮火”的成本。后方变成了系统的支持力量，能及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。

（3）改革薪酬体系，焕发出全体干部和员工的活力。

用物质激励满足团队对物质渴求的饥饿感，最大程度地激发千万追随者的欲望，培育雄心，遏制野心。

在外部大环境暂时难以改变的情况下，华为公司将更多地致力于工作环境的改善，进一步增强整体薪酬的市场竞争力，并使长期激励覆盖到更多员工。华为希望焕发出全体干部和员工的活力，使组织生龙活虎，更好地为客户创造价值。

（4）发挥战略愿景的精神牵引力。

大公司与伟大公司的最重要区别在于，伟大公司是有价值观与愿景牵引的，而华为公司已经做到了这一点。

华为公司优化相关政策，创造更好的企业文化氛围，激励优秀员工与华为公司共同长期奋斗。让优秀的员工，不论年龄、国籍、性别、文化背景，在华为这个平台上都能获得充分施展才华和成长的机会，与公司相互成就。提升管理的人性化，尊重员工、信任员工、鼓励员工和华为共同成长。

（5）进一步强化以财务变革为核心的管控体系。

要求各个基层的单元都有CFO，做好管控，形成组织正副手与CFO三位一体的平衡。

（6）建立普遍持股的文化基因。

员工普遍持股是华为文化的基因，是华为管理知识型劳动者的一个核心手段。所以，华为在发生巨大变革的时候总能够做到风平浪静，因为每个人都是老板。

华为公司形成的“面向客户的‘铁三角’经营单元；向基层释放更大权力；改革薪酬体系，焕发出全体干部和员工的活力；员工普遍持股，每个人都是老板”等变革措施，与阿米巴经营模式中的“划分阿米巴小组、自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营”等，有着很多异曲同工之处。华为公司是否能够借助阿米巴经营模式，再次超越自我，我们拭目以待。

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