应用KPI过程中应注意的问题

KPI固然是一种先进的绩效管理思想，但在实际应用中还是应该注意以下六大问题。

1）不同岗位应有不同的KPI组合，不同部门的KPI应有不同的特点和着重点。例如，某公司财务部门的KPI有总利润、成本（费用）降低率和存货周转率，是以利润、成本为中心；生产部门的KPI是总产量和品种产量，是以产量为重点；销售部门的KPI是销售收入、产销比和资金回收率，是以收入和资金回收为中心；人力资源部的 KPI是全员劳动生产率，是以人员投入和劳动效率为核心。

一般而言，企业高层管理者应对组织的战略目标负责，中层管理者要重点保证组织的正常运营，而基层人员的工作重心是完成其承担的各种具体指标。

2）KPI与绩效目标的衡量。KPI是自上而下分解的 KPI，是指标而不是目标。除了KPI外，绩效目标的衡量还包括时限性指标、数字化指标和描述性指标等。

3）KPI可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化、可操作。例如，对管理部门、服务部门和后勤部门服务质量的考核就难以量化，但是可以根据部门的业务属性、工作特点进行细分，细分后要确定相应的量化指标。再如，某公司供应部门的一项 KPI指标是确保按时供货，不得发生因供货不及时而影响生产的事故，对该项指标的评估是通过考核最低库存和不同品种的供货周期来进行的。

4）激励指标与控制指标相结合。例如，某公司对研发人员的KPI设计，其激励指标为新产品销售额、老产品毛利总额，约束指标为研发人员人均毛利、因设计质量问题发生的费用、物料清单准确率、内部客户满意度等。

5）指标设定固化。通常，KPI设定之后，应该具有一定的稳定性，不应轻易更改，否则，整个KPI系统的操作将失去其连续性和可比较性。正常情况下，一套合理的KPI设定之后应适用于整个经营周期。但是，这并不是说 KPI设定之后就具有了刚性，不能改变。实际上，公司阶段性目标或工作中的重点不同，各个部门的目标也会随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此 KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。如果 KPI与公司战略目标相脱离，它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。KPI指标与实际工作不对应是绩效考核流于形式的一个重要因素。

6）应用KPI系统考核之后，缺乏必要的沟通过程。在企业里，基层员工对绩效考核有莫名的惧怕和抵触情绪，觉得绩效考核就是管制、束缚、惩罚的代名词；而某些中高层人员却只把绩效考核与“工资待遇”等同起来。这都导致考核流于形式，单纯为考核而考核。这种情况的出现与KPI设置的初衷相悖。为扭转这种状况，要求沟通在先，管理者要做的是，在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，记录下属的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。

简而言之，就是在考核之后，要让被考核者清楚地知道，在上一个考核期间内，他的工作在哪些方面存在不足，以及下一个阶段应该如何改进。另外，考核结果不能束之高阁，更不能成为恫吓员工、刺激中层的工具。许多有关绩效考核的书籍中也或多或少地提出了一些关于 KPI的注意问题，但是在实践中，这些问题仍在反复出现，这说明对KPI的本质与特点的理解和把握需要一个过程，以及正确而有效地进行KPI实务需要对经验教训进行认真总结与思考。

总之，运用KPI方法进行关键量化指标的设立和分解要遵循SMART原则，在对公司价值链进行分析的基础上，根据公司使命和愿景确定公司的关键成果领域；针对每一个关键成果领域制定流程级KPI，对每一个流程级KPI设计下一层KPI，直至岗位KPI，从而保证公司战略的层层分解和层层落实；分析和构建指标之间的逻辑关系，并对指标进行属性测试，建立指标辞典。

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