案例分析：美国化学银行的平衡计分卡（BSC）

美国化学银行（Chem ical Bank）是美国密歇根州的第四大银行，资产总规模为30亿美元，分支机构有 129家，遍布密歇根州。该银行以经营针对个人的零售银行业务（Retail banking，即小额储蓄、理财和信贷业务）为主。

20世纪90年代是美国零售银行激烈竞争的10年。在这10年里，美国银行从14 000家减少到10 000家，21世纪初预计将变为4 000~5 000家。

这种局面的形成主要有以下原因：

①利息率较低；

②储蓄资金向其他非银行机构（如互助基金）的分流；

③客户的需求发生变化，要求银行采用高新技术，通过新渠道、新方式和新项目来提供服务，传统服务模式所占的市场份额逐渐缩小；

④为了迎合客户的需求，银行需要进行大量的投资，增加经营费用，而这无疑会增加银行企业的经营风险。

面对上述局面，化学银行的高层管理者都认识到必须进行改革。寻找一个合适的战略执行工具便成为化学银行高层管理者的首要工作之一。

泰德·弗兰克威廉是银行策略计划和财务部门的管理主任。1992年，他参加了一个为期一周的关于平衡计分卡的培训。在了解了平衡计分卡的概念和内容等基本知识后，他立刻认识到由财务、客户、内部流程、学习与发展四个方面组成的平衡计分卡能清楚地明确战略目标，能准确地将其分解为部门目标和个人目标，而且能够对其进行适当的计量，这对于化学银行的改革是个很有用的方法。

弗兰克威廉让化学银行的策略计划和财务部门的副经理托尼·劳夫蒙特来领导中级管理者，为银行的纽约市场部建立平衡计分卡。由劳夫蒙特领导的小组在工作过程中认识到，仅由中层人员组成的小组是很难把执行指标推进到银行高层的，如果想成功建立和发展平衡计分卡，则必须有总经理迈克尔·荷加迪等银行高级管理者的参与和支持。

1993年5月，荷加迪出席了介绍平衡计分卡的会议，他确信平衡计分卡将帮助银行实现他所要求的文化转变，然而，银行其他高层管理者对此却抱有怀疑的态度。发表平衡计分卡文章的作者之一戴维·诺顿也参加了这次会议，并给高层管理者讲解了平衡计分卡。通过讲解，大家在会上统一了思想，一致同意实施平衡计分卡。

平衡计分卡构建小组又分成了四个小组，每个小组的责任是根据化学银行的战略来为平衡计分卡中的某一方面确定其相应的目标和指标。1993年10月，对平衡计分卡四个方面的战略目标全部制定出来了。具体内容如下：

· 提高企业利用资金创造财富的能力（财务方面）。

· 以客户为中心，转换客户/利润组合（客户方面）。

· 提高经营的效率和效益（内部流程方面）。

· 创造一个有能力的组织（学习与发展方面）。

制定了目标之后，接下来的任务是小组为各个方面的战略目标开发关键成功因素（Critical Success Factors，CSF）及相应的KPI。

在财务方面，化学银行确定的战略目标是提高企业利用资金创造财富的能力。顺利完成此目标后，财务上的典型反应便是费用功效的提高，因此该战略目标的结果为，CSF是费用功效，其相应的 KPI就是费用收益率。而要想达到此目标，银行必须在以下几个关键方面取得成功：一是增加收入；二是降低成本；三是降低风险。因此，此战略目标的CSF为收入增长、成本降低和风险降低等，相应的KPI为收入增长率、储蓄服务成本和付费业务覆盖率等。

在客户方面，化学银行确定的战略目标是以客户为中心，转换客户/利润组合，增加可获利客户的数量和比例。与该战略目标相关联，其结果是CSF为客户满意和市场份额，相应的KPI为客户满意度和市场占有率。与之相对应，该战略目标的CSF为客户保持、新客户获得、客户获利能力和服务质量等，相应的 KPI为客户留住率、新客户获得率、客户获利能力和客户投诉次数等。

在内部流程方面，化学银行确定的战略目标是提高经营的效率和效益，与该战略目标相关联，其结果是CSF为人均销售和人均利润，相应的KPI为人均销售收入和人均销售利润。与之相对应，该战略目标的CSF为新产品收入、目标客户群、分配和服务效率等，相应的 KPI为新产品收入比重、人均销售新产品收入、有效市场开发、分配渠道组合、服务方式、服务时间等。

在学习与发展方面，化学银行确定的战略目标是创造一个有能力的组织。与该战略目标相关联，其结果是CSF为员工满意和员工能力，相应的KPI为员工满意度和员工工作效率。与之相对应，该战略目标的CSF为信息系统、员工培训、奖励系统等，相应的KPI为信息处理和响应时间、信息覆盖比率、员工培训天数、责权利对称系数等。

为每个战略目标确立了结果和CSF，以及相应的KPI之后，还应该为KPI制定定义，这是一项非常重要的工作。如果不能制定出高质量的准确的定义，化学银行也就无法准确而有效地使用平衡计分卡对CSF进行计测。平衡计分卡的工作小组在经过了统一银行的战略目标、开发银行的关键成功因素、关键绩效指标等一系列工作之后，他们建立了银行最初的平衡计分卡并于1993年年底在银行内部开始应用这种新型的绩效管理系统。平衡计分卡的应用为银行带来了良好的效果。其具体内容分述如下。

1）平衡计分卡促使化学银行这个大型企业的高级管理者走到了一起，通过会议上的积极讨论，明确了银行的战略，保证了决策的一致性，并使他们向着一个共同的目标——为银行建立平衡计分卡而努力。

2）平衡计分卡在整个银行内部的推行和应用，让各级管理者和工作人员看清了战略与行动计划之间的联系，有利于银行战略的传达、落实和实现。

3）建立平衡计分卡的关键环节之一是开发CSF和KPI，因此在这个过程中，银行管理者开始共同思考对银行经营成功起决定作用的因素，使银行找到了成功的关键业绩动因。

4）平衡计分卡内部存在着因果关系链，因此它在银行的应用使员工知道并理解了从财务目标到经营指标之间的因果关系。

5）平衡计分卡的应用加强了银行自上而下和自下而上的交流，保证了银行决策和行动的正确性，增强了银行的竞争力。

尽管平衡计分卡的应用为银行带来了许多良好的效果，但是它的应用也不是一帆风顺的。银行总是在不断地调整和改进平衡计分卡的内容和指标，以便适应银行的实际情况。

案例评析：

化学银行建立平衡计分卡这一实例带给我们下列启示。

1）通过化学银行认识、接受和建立平衡计分卡的过程来看，计分卡在银行得以顺利建立的关键之一是银行高层管理者的参与和支持。实践证明，管理者对平衡计分卡的一致理解和统一思想对建立和实施这种新的绩效管理系统具有积极作用，因此在企业中宣传平衡计分卡是一项非常重要的工作。

2）化学银行建立平衡计分卡经历了一年多的时间，实施过程中也在不断地修改和补充，这说明对绩效管理系统的变革和完善并不是一件轻而易举的事情，它需要时间，需要企业上下的共同努力。尤其是对直接负责设计和建立平衡计分卡的人员来说，一方面需要他们了解企业的战略，另一方面还需要他们清楚企业的业务流程，并通过平衡计分卡将两者结合起来。

3）化学银行在实施平衡计分卡时，发现了指标的设计和现实存在着差距，这种差距影响了平衡计分卡实施的有效性。因此，保证平衡计分卡内容和指标的正确性是平衡计分卡发挥积极作用的前提。这一前提条件要求企业具有一个完善的信息反馈系统，为企业的成功经营提供各种有用而准确的信息，使企业依据所获得的信息调整战略、目标、决策、关键成功因素和关键绩效指标。

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