绩效考核中的常见问题：主观因素导致的问题

1.考核目的不明确

许多企业考核目的不明确，不清楚绩效考核到底有什么用，只是盲目地跟随其他企业，看其他企业开展绩效考核，它们也考核，结果造成“考核处处在，结果不实在”的局面。由于绩效考核的目的不明确，使得一些企业在绩效考核过程中形成两种极端现象，一种是有的企业片面地低估绩效考核，认为绩效考核和传统的人力资源管理没有什么区别，不过是平时做考勤，年终做述职，偶尔听评议；考核工作也是仅仅由原来的人力资源部来完成，考核结果最终被束之高阁。另一种是有的企业片面夸大绩效考核，甚至把绩效考核等同于当前人力资源领域中被广泛强调的绩效管理。实际上，绩效考核仅仅是绩效管理的关键一环，不能用绩效考核来代替绩效管理。

2.绩效考核受到抵触

（1）绩效考核自身

绩效考核标准自身就存在一定的偏差。墨菲和康斯坦斯在一项有关量表的研究中发现，量表本身可能会带来评估偏差。随着周边绩效定义的出现，绩效考核中又多了一项任务：考核周边绩效。而周边绩效强调人际技能和以改善工作关系为目的的人际互动，它的指标体系大都以定性标准为基础，大部分考核指标都具有较强的主观性，很容易影响绩效考核的公正性。再者，有学者也指出，绩效考核很难考核创意的价值，很难考核团队工作中的个人价值。

（2）考核者角度

芦慧和顾琴轩通过网络的形式，对国内五个企业的30名中层管理者进行了调查。调查结果显示，针对绩效考核中作为考核者这一角色而言，他们一致认为在绩效考核时通常会有很多顾虑，很难顾及全面，难以取舍整体和局部利益等。在谈到受光环效应、近因效应、从众效应、刻板印象等影响而使考核结果发生偏差的问题上，有的考核者认为这是个人不可控的因素，有的则认为是缺乏相应评估知识的培训，如果由于这些造成考核结果的不理想，他们本人也很无奈。这些问题都令考核者感受到一定的压力，难怪他们也在埋怨“绩效考核”。

（3）被考核者角度

除了他人的组织政治行为影响到个人的公正知觉之外，还有一点必须注意，那就是个人的归因偏差。在归因偏差理论中，自利性偏差是指人们在被告知获得成功的时候将成功归因于自己的努力和能力，而将失败归因于坏运气或问题本身的“不可能性”所造成的外部情境因素，同时把他人的成功归因于情境因素，而将他人的失败归因于个人因素。这种由于归因偏差造成的个人不公正感也使得绩效考核带着“无非是走走形式”的帽子。

虽然说绩效考核可以使表现优秀的员工受到鼓励或奖赏，使表现不良的员工遭到批评或惩罚，但由于考核过程中存在一些主观因素，考核出现误差是在所难免的。所以，就被考核者而言，他们认为考核过程不够严谨，往往自己表现好的方面难以被发现，而一些无意间造成的差错有可能导致惩罚，这使他们产生被“整”的错觉。因此，他们常常对绩效考核抱有戒心，采取冷漠甚至不合作、不服从的态度。

从以上论述中不难发现，在“不受欢迎”这种情绪体验背后更多的是对工作压力的焦虑和对组织政治行为的反感，更重要的是对公正感的体验。一些后进员工对考核持怀疑、反感与排斥态度。

3.因考核者心理、行为而出现的偏差

一些部门主管日常考核草率，夹带个人感情色彩，在一定程度上影响了考核的质量，年末归级后也容易引起上下级矛盾。部门主管日常考核容易失之于宽，给本部门员工打分太高，考核成了“隔靴搔痒”，成了“广结善缘”的工具。在绩效考核过程中，考核者总是会存在一些心理困扰，这些困扰会影响考核的质量，使考核产生偏差。常见的考核偏差有以下几种。

（1）晕轮效应

晕轮效应，又名晕圈效应或光环效应，是指考核者对被考核者某一方面绩效的评价影响了对被考核者其他方面绩效的评价。特别是当考核者特别欣赏或厌恶被考核者时，往往不自觉地对被考核者其他方面的绩效做出过高或过低的评价。在考核中，这种晕轮效应很容易产生，尤其是对那些没有标准化的因素（如主动性、工作态度、人际关系、工作质量）实行考核时，晕轮效应会表现得更加明显。当考核者对一个员工的总体印象以一个具体特点（如智慧或容貌）为基础时，就会发生光环效应，从而导致不恰当的评价结果。例如，一位考核者对一个员工的智慧印象特别深，他可能会忽视该员工的某些缺点并在 5分量表上给他全打 5分，而对于被认为智慧平平的员工则可能全给打成 3分。因为光环效应的错误在于不能确认员工的具体优点和缺点，所以它是准确地考核员工绩效的一个障碍。

（2）趋中效应

趋中效应，又名趋中倾向或趋中性错误，是指考核者可能对全部被考核者做出既不太好又不太坏的评价。为了避免出现极高和极低两个极端，考核者不自觉地将所有评定向中间等级靠拢。多年的人力资源工作及传统的人情观念使得许多主管都成了与人为善的“老好人”，尤其是当绩效考核结果与薪酬挂钩时，往往牵涉员工的切身利益，员工对此非常敏感，考核中的偏差极易引起员工的不满，大多数主管不愿意背此“黑锅”，因此出现了考核中的趋中倾向，即大多数员工的考核结果都趋于取中间值，或者都简单地被评为“一般”，表现极好或极差的只是少数。

有些部门负责人抱着谁也不得罪的想法，既不愿给表现不佳的下属打低分，也不愿给表现出色的员工打高分，所有员工均以平均或接近平均的得分结束评估。表面上大家一团和气，实际效果往往适得其反，因为过于趋中的评价结果难以辨明谁是最佳工作者、谁是最差工作者。出现这种错误主要是因为评价者个人的主观错误，但是如果绩效评价标准的设计不合理，也有可能导致趋中性错误。当评价量表的端点被不现实地加以规定时（如“5分”意味着“员工能在水面上行走”，“1分”意味着“员工会在小水坑中被淹死”），趋中性错误也会发生。

（3）近期效应

近期效应，又叫近因性错误，是指考核者对被考核者的近期行为表现，尤其对被考核者在近期取得令人瞩目的成绩或犯下过错产生比较深刻的印象时，考核者便无法全面考察被考核者在较长时期内的行为表现和工作业绩。从心理角度来说，人们对近期发生的事情印象比较深刻，而对远期发生的事情比较淡漠。因此，如果绩效考核的周期较长，加上主管未对员工平时的表现做经常性的观察和记录，那么，在对被考核者某一时期的工作进行评估时，考核者则会只看该员工近期的表现和成绩，以记忆和印象来代替被考核者在整个考核周期的表现，使考核出现误差。

大多数组织要求一年或半年对员工评估一次。当评定员工的某一具体特点时，评定者不可能回想起在整个评估阶段中发生的与他相关的所有工作行为。这种现象称为绩效考核中的记忆衰退，它通常会导致近因性错误的发生。也就是说，评分受到较易记住的近期事件的巨大影响。例如，某位员工因为在最近一个月里表现不佳，他很可能得到一种不良的评定，尽管他在以前的十一个月里表现得都非常优秀。这也是我们为什么一直强调要在绩效形成过程中使用绩效记录的主要原因。

（4）对比效应

对比效应，又叫类比错误，是指在绩效评定中他人的绩效影响了对某人的绩效评定。要克服这方面偏差，一方面可通过培训提升全员的考核技能。很多部门负责人在做评分时，常常会自觉不自觉地将下属之间相互比较，以权衡分值高低，甚至是直接进行优劣判断，而忽视了应针对每个下属各自的表现和特点与既定的工作标准进行比较，看一看他对工作目标的完成情况，以及与前期的比较有何改进之处、后期又将从哪些方面争取提高。

考核者应明确考核是一门技能，不掌握技能进行考核就如同没有驾驶证就开车，那是很危险的。只有全体考核者掌握了考核技能，才有可能使绩效考核做到公开、公平、公正。在施行绩效考核的过程中也应该就评价的准确性、公正性向考核者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能。

（5）过宽或过严倾向

过宽或过严倾向，又名宽厚性或严厉性错误。如果组织对绩效考核结果设定分配比例，出于管理水平与其他考虑，有些考核者为了避免冲突或由于对员工不太了解，他们会对大部分员工给予高于实际表现的评价，从而出现了绩效考核中的过宽倾向。与此相反，有些考核者本身是一个完美主义者，给予大部分员工低于实际表现的评价，导致出现考核过严倾向。这可能是因为管理者不了解外在环境对员工绩效表现的制约作用，也有可能是因为管理者自己的绩效评价偏低而产生的自卑感所致。

（6）定式反应

定式反应是指考核者在进行绩效考核时，往往用自己的思维方式衡量员工的言行，与自己的理想标准及个人特点相似者给高分，否则给低分。

（7）自我比较错误

每个人在评价事物时都难免会有一种个人倾向，那就是习惯以自己的个性偏好和工作方式来衡量他人。有的考核人会不自觉地把自己作为衡量的标准，而把客观的绩效标准置之不顾，把和自己相比较差的员工给予较低的评价；把和自己相比较为优秀的员工给予较高的评价。

（8）以往评价记录的影响

有些员工一直表现优秀，并且在绩效考核中一直保持较好的成绩。考核人心中已经留下了该员工比较优秀的印象。如此一来，在下次的绩效考核中，考核人受到这种惯性的影响，就会抛开绩效标准和本周期内该员工的绩效表现而继续给予该员工较高的评价。

（9）直线管理者角色定位错误

企业普遍存在的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然应由人力资源部来做，部门主管只执行一些关于实施绩效管理的指示，如做一些分发、收集绩效评价表的事情，剩下的工作全部交给人力资源部，绩效管理做得不好也是人力资源部的问题，这其实是一种极端错误的认识。由于直线管理者没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色，使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地在绩效管理中应用，这也是绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。

其实，直线管理者才是绩效管理系统实施的主体，他们在绩效目标的制定、绩效完成过程中的监控指导、绩效反馈面谈与改进中都承担着重要的责任，起着桥梁作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。如果直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行自己的职责，再好的绩效体系、再好的绩效政策也不能确实落到实处。

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