如何判断一个绩效管理系统是好的？

1.战略一致性

战略一致性是指绩效管理系统引发与组织的战略、目标和文化一致的工作绩效的程度。这就如同刚才所说，如果公司的战略强调的是“客户满意度”，就应该把所有职位与客户满意度相关的关键指标提炼出来作为考核标准，这样才是有效的战略导向的绩效管理。

“举个例子来说，某一药品公司的经营战略是向北美市场渗透一种治疗皮肤病的化学药品。为了实现这一目标，公司不仅需要缩短药品的开发周期，而且还要吸引和保留研发人才，最大限度地提高研究团队的有效性。这些是这家企业的核心能力。而绩效的衡量指标则与这些核心能力是直接联系在一起的。

这些指标包括：向食品与药品管理局（FDA）提出的可用于治疗皮肤病的化学药品的数量；获得食品与药品管理局通过的化学药品的数量；资深工程师的流动率；团队的领导与合作，等等。关于这些绩效衡量指标的信息来源包括：食品与药品管理局的有关决定；团队成员对于调查的反馈以及人员流动率等。团队与个人所应当承担的责任是直接与绩效衡量指标联系在一起的。比如，研发队伍的绩效目标包括向食品与药品管理局提出的生产某些化学药品的建议以及获得三种化学药品的生产许可等。”

与战略的一致性要求绩效管理具有充分的灵活性和弹性，而不是一成不变，但很多公司绩效管理系统一旦形成就很少变化。当绩效管理系统已经与公司的经营目标不相适应的时候，我们说这就不能算是一个有效的绩效管理系统。

2. 效度

效度是指绩效管理系统所评判出来的一个人的工作绩效的好坏是否反应一个人真实工作的好坏程度。程度越大，效度越高。

比如，对于一个销售人员，我们只看订单量来衡量销售员工作的成绩，但如果A销售员销售额为100万，但是销售费用花费了20万，B销售员销售额为90万，但是销售费用为10万，A销售员和B销售员实际给公司带来的利润如果简单地用销售额减去销售费用实际上是相等的，而如果绩效管理只看销售额，那么会判断出A比B更优秀。

或者比如A销售额比B高，那么可能还有其他因素，比如地域问题，等等。

对于绩效管理系统的效度要求，需要我们在设定绩效指标的时候要考虑多方面因素。

3. 信度

信度是指绩效衡量系统的一致性程度。比如同一家公司，两个部门的绩效考核结果，A部门所有员工总是90多分，B部门所有员工总是80多分，原因是因为A部门的经理认为90多分才是合格标准，打分偏高；而B部门的经理认为80多分算工作不错，所以整体分数都偏低。如果这个时候拿A部门员工的分数来判断A部门员工比B部门员工工作好，就有失公允。这就是信度有问题。这个时候通常需要绩效管理部门的人能够培训部门经理打分的标准，告知什么样的行为是80分，什么样的行为是90分。

除了打分主体的不同而产生信度问题之外（评价者信度），还有评价时间上的问题（再测信度）。比如，很多行业，销售都分为旺季和淡季，如果旺季就认为这个人工作业绩好，淡季就认为不好，这个也是不公平的。这种情况，可以用不同年份的同一月份数据进行对比可能更能说明问题。

4. 可接受性

可接受性可以分为两个维度来解释：第一就是可能有的时候HR人员设计出一套特别完美，效度和信度都不错系统，但是由于太过复杂，管理人员们要花费很多的管理时间来对员工的工作绩效进行评价，这样的系统也不能称之为是好的绩效系统，所以，还需要考虑到实用性问题第二是可能从公司的角度，觉得设计的绩效管理系统很合理、很完美，但是有些指标员工觉得不可能达到，不可接受。

这个时候，这套系统的可行性也要大打折扣。因此，绩效管理的过程中，在开发和设计绩效指标之前要与员工有充分的沟通，要让员工参与到绩效目标制定的过程中来。绩效管理的指标是建立在历史数据、当前商业情况、企业经营目标、员工工作能力多方面的基础之上的。否则，绩效管理系统也执行不下去。

但这里还涉及一个平衡的问题。由于绩效考核通常与员工的奖金挂钩，所以在与员工讨论绩效目标时，员工总是倾向于将目标拉低，以期将来获得更高的奖金；但企业总是希望员工绩效可以有突破，目标不能是员工轻易就可以实现的，倾向于将目标定得高一些，所以，做绩效管理在考虑可接受性的同时也要能平衡员工和企业目标定位之间的差异。

5. 明确性

明确性是指绩效管理系统在多大程度上能够为雇员提供一种明确的指导，告诉他们公司对他们的期望是什么，以及如何才能达到这些期望的要求。同时，绩效评价与报酬的对应关系，以及绩效评价的整个系统的程序是怎样的，怎样操作的和核算的等细节都要让员工明确地知道，这样才最具有意义。

很多管理比较粗放型的企业，在绩效管理上就不是很明确，绩效奖金规则不明细、不透明，暗箱操作。这对于改善员工的绩效几乎起不到任何作用，大家只会把奖金当作福利，多发点更好，少发点也没有很大的感觉。

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