团队中，管理者在工作中必须扮演好22种角色！

管理者在工作中必须扮演好22种角色！

1、首脑 ：

作为企业组织的首脑，每位领导者有责任主持一些仪式，比如接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等等。
2、领导者 ：

“火车跑得快，全靠车头带”领导不是职位，而是行为方式。领导的风格，决定团队风格；领导的思维，决定团队思维；领导力就是影响力，作为管理者你要如何通过影响下属工作来实现组织的目标，这可以算是领导能力高低的表现之一。

3、管理者：

管理者是通过他人达到部门和组织目标的人，制定工作目标、规划和计划；向下属（部门）分解工作目标，并帮助其制定工作计划；制定下属的绩效标准，对下属的工作业绩进行评估和反馈，帮助下属提升和改进，以此来保证部门和组织目标的实现。

4、责任者：

要知道，更高的职位意味着更高的责任，也只有承担责任才能赢得权利，而不是职位赢得权利。管理者要学会成为一个责任承担者，以“一切都是我的错”来要求自己。

5、执行者：

管理者对于人事制度，营销计划，价格政策，以及日常工作的基本管理，都是必须要多加关注的。对于一系列政策、经营标准、管理规范、经营目标，管理人员必须清楚了解，并且严格地执行。

6、联络人 ：

过去的企业管理从来都承认领导者的角色，特别是那些与激励相关的部分。相比之下，直到最近一两年，管理专家才开始关注领导者在他的垂直指挥链之外与人接触的联络角色。

7、指挥者：

相信很多经理都会开早会，总结昨天的销售，分享成功销售的经验，分配当天的工作。即使有各部门的职责，每个人都清楚自己该做什么，但经理的作用就像指挥官，上传下达。经理必须负起总指挥的责任、安排好各部门、各班次人员的工作，监督工作人员工作流程，严格遵照下达的运营计划。

8、监控者 ：

依靠包括下属在内的人际关系网的联系，领导者成为组织的神经中枢。他不可能知道每件事情，但却肯定比任何下属知道得多。

9、教导者：

有的主管常常抱怨现在员工没有以前听话，管理人员水平也不够。往往还会将原因归结为人力资源部门的培训不够。其实员工或基层管理的培训，最好就是现场培训———随时、随地的指导。

经理也要将自己长期的经验总结成为成体系的教材，这是管理者自我提升的一种方式。同时，经理培养出来人才，是建立职场关系的一个好的方法。总之，不会培训人的经理不是好经理。

10、传播者 ：

管理者必须分享并分配信息，企业内部可能会需要这些通过领导者的外部个人联系收集到的信息。

11、协调者：

管理者应具有处理各种矛盾及问题的应变能力，在处理的问题的时候，耐心与技巧也非常重要，尤其是与顾客沟通、与员工沟通、与上级沟通等方面，需要非常快速地应变能力和有效的解决方法。越是矛盾激化的时候管理者越是要冷静，多分析。

12、发言人 ：

领导者有时需要把一些信息发送给组织之外的人，比如发表讲话或者向供应商建议改进某个产品等。另外，作为发言人角色，每位领导者必须随时告知并满足控制其组织命运的人或部门的要求

13、鼓励者：

每天的工作大部分都是重复工作。人如果每天做重复的工作就会倦怠。这时候，就需要管理者到拍拍员工的肩膀，说些鼓励的话，甚至做一些出人意料的激励行动。多给员工一些鼓励，这样不仅大家都开心，上班也更团结更有干劲儿了。

14、创业者 ：

领导者必须努力组织资源去适应周围环境的变化。在监控者角色里，领导者不断寻找新思想。而作为创业者，当出现一个好主意时，领导者要么决定一个开发项目，直接监督项目的进展，要么就把它委派给一个下属。

15、控制者：

检查是控制最好的手段。人不会做你期望他做的事情，只会做你检查的事情。管理水平是做出来的，但要通过检查来保持。其实，看似“不出彩”的事情，恰恰是管理者的控制力不够。

16、危机处理者：

创业者角色把领导者描述为变革的发起人，而危机处理者角色则显示领导者非自愿地回应压力。

17、变革者：

快，比谁变得快，因此快速的学习和创新是组织成败的关键，而管理者在其中又扮演着至关重要的作用。

18、资源分配者 ：

领导者负责在组织内分配各种资源，他分配的最重要的资源也许就是他的时间。接近领导者就等于接近了组织的神经中枢。领导者还负责设计组织的结构，即决定分工和协调工作关系的模式。

19、激励者：

有句话说：欲望是一股无形的巨大力量，管理者应时不时的激励全店员工保持高昂的工作热情，形成良好的工作状态，让员工都具有强烈的团队意识、责任心和进取心。

20、谈判者 ：

谈判是领导者不可推卸的工作职责，而且是工作的主要部分。领导者需要花费相当多的时间用于谈判，因为只有领导者有权把组织资源用于“真正重要的时刻”，并且只有他拥有重要谈判所要求的神经中枢信息。

21、绩效伙伴：

刚才说到了，员工的能力70%以上来自其直接的上司，所以我们也许可以因此得出：员工的绩效的70%以上也跟其领导直接相关。管理者与下属应该是绩效共同体的关系，所以管理者需要通过各种方式提高下属的能力，帮助其提高绩效。

22、财务和绩效分析者：

管理者要改掉只“喊打喊杀”的形象，多学点财务知识。

除了现场管理的能力外，还要会算账，至少要知道亏损和获利的主要原因，以及策划出相应的办法，降低耗损，提高业绩。到了这个层次，管理者离晋升就不远了。