生产管理各环节执行要点

（一）质量执行要点

质量执行要做到以下三点：

1．用ISO9000训练员工按程序做事的习惯

提到质量执行，大家自然会想到ISO9000。基本上，大多数企业都过了ISO9000，但我问大家这样一个问题:“有哪家企业是完完全全、真真实实、一点假都没做就通过ISO9000的？”

我在全国各地讲课，每次提这个问题，没有一个生产管理者敢打包票。现在的ISO9000都教人做些表面功夫。员工会骗生产管理者，员工会说假话，这些都是做ISO9000的结果。因为企业做ISO9000的时候，生产管理者就会教员工做假记录骗审核公司，员工也是有样学样。既然生产管理者可以骗人，员工当然也可以，就像我们不能让小孩只骗别人，不骗家人一样。

如果某些企业现在还没过ISO9000，那么一定要把好质量关。10年前，企业能通过ISO9000是很厉害的；但现在企业过了ISO9000就千万不要拿出去说，如果你把这个当荣誉炫耀，别人会笑话你的。

但这并不表示ISO9000一无是处。ISO9000本身是很好的，只是有些企业做偏了。为什么他们要作假？要么是因为某些项目对企业没有用，要么是成本太高不合算。所以，为了防止企业作假，为了有利于质量的执行，企业可以根据自己的实际需求简化ISO9000，留下自己能做的、对自己有用的且成本不高的部分。

2．用5S现场管理法培养员工的责任心

为企业制订出“合身”的ISO9000并不代表企业的产品质量就一定有保证了，还要让员工养成认认真真、老老实实按程序做事的习惯，这才是保证产品质量的关键。

要想让员工养成做事认真、按规矩办事的习惯，生产管理者就要用5S现场管理法（见图3-2）来培养员工，提高他们的职业素养，让其拥有强烈的责任心。

生产管理者都知道，大多数的产品质量问题都是由于员工不按企业规定、制度操作造成的，要解决这一问题，就要靠提高员工的职业素养。

3．激发员工质量意识

还可以用提案改善活动、QCC活动来激发员工改善质量的意识，从而解决质量执行难的问题。

（二）效率执行要点

以前企业用的工人多、机器少，是因为用工的成本比较低，而机器的成本比较高；现在的情况恰恰相反，用工的成本越来越高，机器成本却越来越低。所以，现在的企业，特别是劳动密集型企业，提升效率的关键就是自动化。

机器代替人工

我过去所工作过的一家企业有两种焊锡方法：一种是手工焊锡，还有一种是半自动焊锡。手工焊锡的时候，员工的两只手都要用上，一只手要拿锡又要去点，另一只手要拿锡枪。由于操作难度大，用手工焊锡方法的工人要训练三个月才能成为熟手，而使用半自动焊锡机的工人训练一个星期后就能变成熟手。

为此，我给企业算了一笔账：请一个工人，要训练三个月才能成为一个熟手，工人每个月一千多元工资，三个月就是三千多元；而买一台半自动焊锡机只需要一千多元。是花三千多元培养一个焊锡工合算，还是花一千多元买一个半自动焊锡机合算呢？当然是后者更合算。

与手工操作相比，自动化的好处除了成本可能更低外，另一个好处就是产品的品质会更加稳定，因为员工具有很强的流动性，可能刚把某个员工培养成熟手，他就离职了，而新员工要成为熟手还要三个月的时间。此外，还有一些工作，比如说劳动强度大、很单调的工作，也最好自动化，以免员工因工作枯燥产生烦躁情绪而发生安全事故。

所以，企业要想提高生产效率，执行的要点就是提高企业的自动化水平，以更少的人力、物力获取更高的品质、产量和价值，即以最少的投入得到最多的产出。

当然，自动化也不是放之四海而皆准的方法，它的实施也是有条件的。比如，自动化的成本如果超过人工成本就不合算，另外，有些工作还是必须由人亲自执行才能发挥作用的。

（三）成本执行要点

成本是人们进行生产、经营活动时所耗费资源的货币表现，出于逐利的本能，任何一家企业都在力求成本的最小化以实现利润的最大化。

降低成本才能赚得更多

我过去工作过的一家企业是做铜线的。前些年尽管铜的价格涨得很快，但是铜线的价格却不能涨。怎么办？只有降低成本。当时，我们老板说了几句话，我觉得很有意思，跟大家分享一下。他当时是这么说的：“不该花的钱坚决不花，可花可不花的钱尽量不花，必须花的钱尽量少花。什么意思？必须花的钱，比如原材料是必须花钱买的，那就少买一点，买多了压库存。”

后来，通过控制库存我们降低了成本。2006年，我们完成了7个亿，赚了7000万元；2007年，我们完成了11个亿，才赚了3500万元；2008年初，我们开始大量缩减费用，尽管2008年我们只完成了10个亿，但是我们却赚了7000多万元。

钱就像握在手中的沙子，手一松，沙子就会跑得无影无踪。很多人说民营企业老板很抠门，其实他们不是抠门，而是财商比较高。

现在，“成本的十二把砍刀”课程很流行，其实质就是千方百计降成本，而且降得要狠。另外，要想全面降低费用，就要做到“千斤担子众人挑，人人头上有指标”，即企业将降低成本的指标分配到每个部门、每个人头上，做到全员控制费用。

如何降低50%的成本

我在一家生产扫描仪的企业讲课时，企业要求当年的制造成本降低50%。这是什么概念？就是扫描仪的制造成本在年初是600元，到了年终就要变成300元。用12个月把整个制造成本降低50%，可能吗？

当时员工听了，都说老板发疯了、神经错乱了，怎么可能？但老板说谁认为可能就留下，认为不可能就走人，态度很坚决。当时与现在不一样，工作很难找，结果没人走，大家只能扛。

最终，成本降低了47%，也算基本做到了。怎么做？就是千方百计降费用。

成本不会自动下降，只有生产管理者对降低成本提出硬性要求，并采取有效措施才可能实现。成本的执行要点就是要强势要求，不该花的钱坚决不花，可花可不花的钱尽量不花，必须花的钱尽量少花，做到全员控制费用。当然，控制成本也要讲方法，比如，降低库存、减少产品系列、统一产品标准，等等。

总之，有压力、有方法才能合理地降低成本。

（四）安全执行要点

安全执行的要点是预防与及时发现，而预防是重中之重。

奇怪的安全指标

有一次，我在安徽某市讲课时，有两个煤矿领导来听课。我问他们：“你们今年的安全指标是多少？”他们说：“李老师，我们的安全指标是今年可以出3次事故。超过3次，我们就超标了，没奖金了；要是在2次事故以下，我们的奖金还是蛮高的。”这种安全指标在我看来的确挺奇怪的，我就问：“怎么可以这样子？”他们说：“没办法，违规操作肯定要出事故。”

这样定指标的确有点奇怪，因为真正的安全指标应该是零事故率。那该如何做到零事故率？有的企业是这么考核的：如果某个月没出事故就可以领奖金，如果下个月出了事故，不管事故大小都没奖金。

其实，下个月出事故与前一个月有没有关系？有关系。据安全管理金字塔理论（海因里斯法则）的概率统计：每1次大事故发生之前，大概会发生10次左右的小事故；每10次小事故发生之前，大概会发生100次左右的惊吓事故；每100次惊吓事故发生之前，大概会有1000～3000次的隐患出现。所以，要想在执行中避免死亡事故的发生，考核的标准应该是避免出现惊吓事故及隐患，而不是考核事故本身。

对于惊吓事故，开车的人最有体会——当车正行驶时，司机遇到突发状况会猛然刹车，惊出一身冷汗。大家要明白：如果不断被惊吓，就容易出问题。惊吓已经是事故了，没出大事故是因为运气比较好，但不可能每次都运气好。所以，一定要预防事故的发生，而要预防事故就要杜绝隐患。

怎样杜绝隐患

怎么保证安全？我们的企业应该这样做：每一个班上面是组，组上面是车间，车间上面是生产部。每个班长对本班的工作隐患必须及时发现并向上一级报告；每个组长在巡视车间后，又要对本组存在的安全隐患对车间主任作相关的报告；每个车间主任也要在汇总下级提交的安全报告后向生产部经理报告本车间的隐患；经理检查后也要向总经理报告隐患。

如果组长发现班里存在安全隐患就要扣班长的安全奖金；如果车间主任发现组长管理的范围内有安全隐患，就要扣组长的安全奖金；如果经理发现车间主任管理的车间存在隐患就扣车间主任的安全奖金；最后，公司还会派一个安全巡查员到处巡查，如果他发现了车间内存在安全隐患就扣经理的安全奖金。

企业这么规定后，每一级别的管理者都会去主动排查安全隐患，安全隐患就没有了，这是杜绝安全隐患的最好方法。

在生产管理工作中，生产管理者对一些安全隐患要及时发现、及时处理，同时还要采取相应的措施避免事故的发生。

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