PDCA案例：产品与客户结构的PDCA循环

（一）分析工厂产品结构与客户现状后做计划

导致企业生产成本过高的原因除了闲人太多外，产品结构和客户结构不合理也是非常重要的原因。

1．产品结构不合理

有些企业生产的产品种类太多，我所知道的一家做PVC胶料与电线的企业，胶料就有1000多种，电线也是什么直径的都有。照这种做法生产下去，企业的库存就会增加，从而导致企业资金流转不畅。

要想解决这一问题，生产管理者就要逐一分析每种产品目前的利润是多少、订单量要达到多少才可能赚钱。对于那些利润低下或需求量稀少的产品要果断放弃；

而市场前景看好或需求量大的产品要制订相应的生产计划。

2．客户结构不合理

某些企业以为客户越多越有利于企业发展，其实不然。如果客户的订单过少，成本只会居高不下。例如，某企业的客户虽然有500多家，但交易量都非常少，且催款时还要安排催款人员亲自上门。如此一来，企业的成本在无形中增加了。所以，对于那些不能带来利润的客户，要果断放弃。

通过以上分析，生产管理者为每个产品和客户制定出切实可行的调整方案。

（二）事业部执行调整方案

做了计划以后就要执行，执行者为企业的各个事业部。

执行的过程是很痛苦的，所以，事业部需要做到以下两点：

1．堵住入口，甄选优质客户

以前客户完全处于主导地位，不管订单大小，客户要什么产品，企业就研发什么产品。现在，为了优化产品结构和客户结构，生产管理者必须对产品和客户进行筛选。

以前，客户为了让企业生产需求量非常小的订单，总喜欢使些小伎俩。比如，他们总是说：“虽然现在你们会亏本，以后咱们合作的机会会很多，总是会有大单的。”针对这样的客户，生产管理者必须作出相应的规定：如果按客户的要求做我们是亏本的，那我们就按成本计算，要求客户支付多出来的费用。如果以后该产品有了大订单，再把这部分费用退给客户。客户同意就生产，不同意就不生产。

出台了这一规定后，虽然企业在短时间内损失了一些客户，但因为赔本的买卖杜绝了，所以利润反而增加了。

震雄铜业是一家在优化客户结构这方面做得不错的企业。原来，震雄铜业有500多家客户，通过优化客户结构，现在他们只有十几家客户，业务员也随之减少了很多，从而减少了企业成本。结果，客户量虽然减少了，但这家企业赚的钱比以前多了5倍。

有人说：“你不做，竞争对手会做。”但这种费力不讨好的事让竞争对手做了，反而对自己有好处，因为企业又少了一个对手。

2．合并出口，缩减产品品种

产品的硬度、颜色、直径等都要有相应的标准，客户需要标准产品就按一般产品的价格；客户需要特殊产品就要按特殊产品的价格。经过一段时间的调整，产品的系列会越来越少，库存也会随之减少，企业的成本压力也就随之减轻。

减少库存

2008年，我所在企业的老板要求我在年底之前使产品库存下降20%，到2009年6月下降50%，但是我怎么做都达不到这一要求。后来，我发现主要原因是产品品种过多，于是，我就着手缩减产品品种，调整产品结构。

（三）检查事业部执行情况

在各事业部执行调整方案的过程中，还要对他们的执行情况进行检查、跟踪。在这一过程中，我发现销售部与客户的沟通存在过于生硬的问题，致使客户调整方案无法顺利执行下去。所以，需要对客户调整方案进行改进。

（四）改进客户调整方案

针对目前订单量小但发展潜力很大的新兴行业客户，我们可以做出适当让步，同意为他们生产。即使目前看来是亏本的，但从长远来看，我们将抓住新的商机。

以上四步就是一个完整的产品结构和客户结构PDCA循环。由于调整计划还有改进的空间，所以，企业对产品结构和客户结构的调整不是一个PDCA循环就可以完成的。通过一个又一个循环，产品结构和客户结构才能日趋完善。

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