大多的小公司可以分为以下四种情况：

1、成立时间较长，团队也很稳定，盈利也比较好;

2、成立时间较长，企业还没有盈利;

3、成立时间较短，但盈利较好;

4、成立时间较短，但没有盈利。

如果你的公司对应的是这四种公司中的一种，该如何做股权激励呢?

01

成立时间较长，团队也很稳定，盈利也比较好

此时该种企业做股权激励的时机已经成熟，员工与老板之间，互相比较了解，双方的信任程度较高，员工入股可以分到红利，员工入股的积极性会相对较高。

最理想的做法，是让员工一次性掏钱入股，因为员工掏钱入股，说明员工对企业的信心比较足，如果员工手中资金不足，可以采取让员工用期股的入股方式。

所谓的期股类似于我们的按揭买房，即授予员工一定比例的股权，如3%，让员工先行享受到入股的分红，在员工得到分红款之后，再用分红款去偿还购买股份时应付的款项，这种按揭入股的方式，可以调动员工入股的积极性。

02

成立时间较长，企业还没有盈利

这种情况下，让员工入股是非常困难的，因为员工在入股时会进行权衡，如果入股之后没有收益，员工会找各种理由进行推脱，入股的成效会不太显著。

还有一种例外情况，即企业尽管前期没有盈利，但企业在为发展打基础，未来企业爆发的可能性非常大。

如京东，尽管成立之后的十多年，企业没有盈利，但员工相信企业的前景，可能有部分员工也会入股，当然现在的京东已经很大了，不属于小企业，我们为了说明，仅作类比。

03

成立时间较短，但盈利较好

在当下的中国，竞争如此激烈，成立时间较短，就能取得较好的盈利，这种幸运的企业有，但会相对较少，在此类企业采取入股方案时，因为老板和员工了解的还不太深。

双方之间的信任度还不太高，即使员工入股，我们也建议采取期权的入股方式，所谓的期权就是给予员工一定比例的股权，比如3%，分三年期给到员工，每年员工可以拿到1%，干满3年，则员工享有该3%的股权。

同时对员工附加一定的考核条件，如关于业绩的考核指标，完成则股权归属该员工，完不成则股权仍归公司所有，这样对于员工就会既有激励作用，也会有约束作用，股权对于企业来说就是可放可收的，如果没有相应的约束条件，则可能造成给了员工股权之后，发现员工不合适，股权也收不回来，反而造成公司的被动。

04

成立时间较短，但没有盈利

这种情况在生活中非常多，也是很多老板关心的，我们认为此时可以做股权激励，但员工激励落地时相对较难，难点有三：

1、员工对企业的未来不太确定，入股时信心不足。

2、企业的入股价格很难确定。

估值就是对企业未来预期的判断，企业股份价格估的低，对老板不公平，估的高，员工不愿意入，这是难点，往往双方很难达成一致，现实生活中往往员工对企业的价值估的低，老板对企业的价值估的高;

3、员工对企业未来的贡献价值大小不好评判。

企业未来的发展，更多处于不确定性，更多靠员工的创造而不是按部就班地执行，企业更需要有贡献性的人才，而员工的创造性、贡献度不明确，处于混沌状态，此时给到员工固定的股权比例也不科学，所以公司小但又不盈利的企业操作起来就相对困难。

给予员工股权更多是基于员工未来的贡献，而不是过去的成果，员工过去的贡献已经用工资奖金予以量化，之所以给员工股权是想激发员工更大的创造性。

我们在为小公司，设计股权激励方案时，会考虑如下的设计原则：

1、优先使用虚拟股，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，但没有所有权;

2、预留一定的股权比例，此部分股权留给后来更能干的员工或者投资人;

3、对员工设定考核标准，其中分刚性的评价标准和弹性的评价标准，刚性的标准是关于员工个人贡献的，弹性的标准是关于团队合作及价值观评估的，考核合格的员工继续激励，考核不合则激励的股权收回;

4、在股权激励时一定要格外注意对企业经营管理者的激励，即核心大股东的激励必不可少，经营管理者是企业中最为稀缺的资源，不仅要对企业家进行物质的激励，同时还要保证企业家对企业控制权的行使;

5、设置完善的退出机制，完善股权激励方案才是企业合作成功的基础，老板和员工分享股权，是需要用制度加以保证的。

股权激励其实就是把公司股东和职业经理人（核心高管）、员工的利益绑到一起，建立一种共赢机制。

两者之间会有不同的立场，如果我是一个员工，我更关心的是能拿多少工资和提成奖金；如果是股东，他更关心的是公司未来的发展、长期的增值与稳定。通过股权激励，可以把这两个不同立场的群体捆绑到一起。

股权激励不是让公司所有人成为股东，而是让公司所有人都有机会成为股东。股权激励的核心目的并非仅仅在于培养了多少个股东，而更在于打造了多少个像老板一样思考和行动的小老板、合伙人。

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