企业营销SWOT分析

营销环境分析的任务就是对外部环境各要素进行调查研究，以明确其现状和变化发展的趋势，从中区别出对企业发展有利的机会和不利的威胁并根据企业自身情况做出相应的对策。市场营销环境分析常用的方法为SWOT分析法（自我诊断方法），它是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情；哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题。它很有针对性，有利于领导者和管理者在企业的发展上做出较正确的决策和规划。

SWOT是四个英文字母，分别代表优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。

一、内部环境分析（优势与劣势分析）

企业的优势是指在执行策略、完成计划以及达到确立的目标时可以利用的能力、资源以及技能。企业的劣势是指能力和资源方面的缺少或者缺陷。识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“营销备忘录优势／劣势绩效分析检查表”的方式进行。管理当局或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。

波土顿咨询公司的负责人乔治·斯托克提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅是只抓住公司核心能力的企业。每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同合作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些优势能力仍是一个挑战。斯托克把它称为能力基础的竞争。

有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。

二、外部环境分析（机会与威胁分析）

（1）营销机会与威胁分析

环境机会的实质是指市场上存在着“未满足的需求”。它即可能来源于宏观环境也可能来源于微观环境。随着消费者需求不断变化和产品寿命周期的缩短，引起旧产品的不断被淘汰，要求开发新产品来满足消费者的需求，从而市场上出现了许多新的机会。环境机会对不同企业有不同的影响力，企业在每一特定的市场机会中成功的概率，取决于其业务实力是否与该行业所需要的成功条件相符合。例如，人们对节约水资源的关注，为海尔节水洗衣机提供了强大的竞争优势。环境机会能否成为企业的机会，要看此环境机会是否与企业目标、资源及任务相一致，企业利用此环境机会能否比其竞争者带来更大的利益。

环境威胁是指对企业营销活动不利或限制企业营销活动发展的因素，对企业形成挑战，对企业的市场地位构成威胁。这种环境威胁，主要来自两方面：一方面，是环境因素直接威胁着企业的营销活动，如国内外对环境保护要求的提高，某些国家实施“绿色壁垒”，对某些生产不完全符合环保要求的产品的企业，无疑是一种严峻的挑战；另一方面，企业的目标、任务及资源同环境机会相矛盾，特定的营销环境条件只对于那些具有相应内部条件的企业来说是市场机会。

因此，市场机会是具体企业的机会，市场机会的分析与识别必须与企业具体条件结合起来进行。如人们对自行车的需求转为对摩托车的需求，给自行车厂的目标与资源同这一环境机会造成矛盾。自行车厂要将“环境机会”变成“企业机会”，需淘汰原来产品，更换全部设备，必须培训、学习新的生产技术，这对自行车厂无疑是一种威胁。摩托车的需求量增加，自行车的销售量必然减少，给自行车厂又增加一份威胁。

任何企业都会面临着属于自己的特殊的环境，这一特殊的环境既有威胁也包含着市场机会。但并不是所有的环境威胁都一样大，也不是所有的市场机会都有同样的吸引力。因此企业应该采取“矩阵分析法”对这些机会和威胁进行分析。

根据机会与威胁程度的高低，我们就可以把企业的业务划分为四种类型（见图1-1）：

图1-1 机会威胁综合矩阵

①理想业务，即高机会和低威胁的业务；

②冒险业务，即高机会和高威胁的业务；

③成熟业务，即低机会和低威胁的业务；

④困难业务，即低机会和高威胁的业务。

（2）企业对机会和威胁的反应

企业在进行环境分析的基础上还要针对不同的威胁和机会采取不同的措施，具体来说，企业对机会和威胁的反应主要体现在以下几方面。

对机会的反应。最高管理层对企业所面临的市场机会，必须慎重地评价其质量。美国著名市场营销学者西奥多·莱维特曾警告企业家们，要小心地评价市场机会。他说：“这里可能是一种需要，但是没市场；或者这里可能是一个市场，但是没有顾客；或者这里可能有顾客，但目前实在不是一个市场。又如，这里对新技术培训是一个市场，但是没有那么多的顾客购买这种产品。那些不懂得这种道理的市场预测者对于某些领域（如闲暇产品、住房建筑等）表面上的机会曾做出惊人的错误估计。”

企业面临环境机会时，通常有以下3种策略。

①及时利用策略。当环境机会与企业的营销目标一致，企业又具备利用这种机会的资源条件，并享有竞争中的差别利益时，企业应及时调整自己的营销组合策略，充分利用市场机会，求得新的盈利与发展。

②等待时机，适时利用策略。有些市场机会相对稳定，在短时期内不会发生变化，而企业又暂时不具备利用这一环境机会的必要条件，可以积极准备，创造条件，待时机成熟时，再加以利用。

③果断放弃策略。有些市场机会十分有吸引力，但是与企业的目标和资源都有一定距离，缺乏利用这一市场机会的必要条件，不能加以利用。此时，企业不应犹豫不决，顾此失彼，应该果断放弃。

对威胁的反应。面对环境对企业可能造成的威胁，企业常用的方法有三种。

①对抗策略，也称抗争策略。即试图通过自己的努力限制或扭转环境中不利因素的发展。如通过各种方式促使（或阻止）政府通过某种法令或有关权威组织达成某种协议、努力促使某项政策或协议的形成以用来抵消不利因素的影响。例如，长期以来，日本的汽车、家用电器等工业品源源不断地流入美国市场，而美国的农产品却遭到日本贸易保护政策的威胁。美国政府为了对付这一严重的环境威胁，一方面，在舆论上提出美国的消费者愿意购买日本优质的汽车、电视、电子产品，为何不让日本的消费者购买便宜的美国产品？另一方面，美国向有关国际组织提出起诉，要求仲裁。同时提出，如果日本政府不改变农产品贸易保护政策，美国对日本工业品的进口也要采取相应的措施。通过这一系列举措，扭转了不利的环境因素。

②减轻策略，也称削弱策略。即企业力图通过改变自己的某些策略，达到降低环境变化威胁对企业的负面影响程度。例如，当可口可乐的年销售量达300亿吨时，在美国的饮料市场上突然杀出了百事可乐。它不仅在广告费用的增长速度上紧跟可口可乐，而且在广告方式上也针锋相对。可口可乐面对这种环境威胁，及时调整市场营销组合，来减轻环境威胁的严重性：一方面，聘请社会上的名人（如心理学家、精神分析家、应用社会学家、社会人类学家等）对市场购买行为新趋势进行分析，采用更加灵活的宣传方式，向百事可乐展开了宣传攻势；另一方面，花费比百事可乐多50%的广告费用，与之展开了一场广告战，力求将广大消费者吸引过来。经过上述努力，收到了一定的效果。

③转移策略，也称转变或回避策略。即指企业通过改变自己受到威胁的主要产品的现有市场或将投资方向转移来避免环境变化对企业的威胁。转移策略包含以下不同的“转移”方式：企业原有销售市场的转移；企业往往不仅仅限于目标市场的改变，而常常是作自身行业方面的调整；企业依据营销环境的变化，放弃自己原有的主营产品或服务，将主要力量转移到另一个新的行业中。例如，烟草公司可以适当减少香烟业务，增加食品和饮料等业务，实行多元化经营。

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