为什么要从红海战略游到蓝海战略

红海是残酷的，更低的成本或更突出的差异化是红海的生存法则，即便这样，原本已经拥挤的红海中生存空间也是有限的。蓝海则有着更广阔的发展空间，甚至有大片等待被开辟的领域。选择从红海游到蓝海，是发展形势的需要和要求。

对于“红海”，人们都很熟悉了，比如平常所说的竞争战略，进行产业的分析、竞争分析、定位等，主要从差异化战略和低成本战略作权衡取舍。“蓝海战略”是2005年全球范围内管理界的一个关键词，出现在W.钱·金和勒妮·莫博涅教授合著的《蓝海战略》一书里。“蓝海”、“红海”是基于产业组织经济学的概念，“蓝海战略”的理论基石是新经济理论，也就是内生的增长理论。

“红海战略”主要是在已有的市场空间竞争，在这里，你或是比对手成本低，或是比他更加可以达到差异化，两个战略取其一。游戏规则是已经定好的，按照这个游戏规则，竞争者进行针锋相对的竞争，所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是“红海战略”需要研究的变量和因素。

“蓝海战略”不局限已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候“蓝海”是在全新的一片市场天地中开辟的。当然，“蓝海”可以在“红海”中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏、雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争。星巴克一出现就击倒所有对手，在原有“红海”中开辟了“蓝海”，几乎达到垄断地位的高度。

“蓝海战略”认为，聚焦于“红海”等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用“蓝海战略”，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。

“蓝海”以战略行动作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新是“蓝海战略”的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合为一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。

一个典型的“蓝海战略”的例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于“动物保护”“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中，太阳马戏团从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。

“蓝海战略”在获利性增长上的结果与“红海战略”的不同可作以下分析：

对于业务投入的结果，在新推出的业务当中，86%是投入“红海”业务，14%是“蓝海”业务，而蓝海业务最后在利润上的影响占61%，也就是达到总利润的61%，这些结果是通过随机抽样，然后运用统计的方法计算出来的。

这个结果显示，既然财富都集中在“蓝海”，为什么这么多人挤在“红海”里，主要推出业务还都是“红海”呢？

在世界经济论坛，或者财富年会，或者微软的峰会，所有企业的老总一致说创建蓝海非常重要，但是等他们回去要投入项目的时候，要他们真正开出支票的时候，还是举足不前，仍然继续在“红海”。这也是莫博涅教授不解的一点。

为什么86%的企业还在“红海”中呢？原来，在“红海”中开创业务，已经有了很多分析工具和框架理论，只要分析产业的现状结构，比照一下竞争对手，在价格质量内容上相比照就可以了，知道我们的竞争对手的优势在何处，就可以制定我们的战略了。但是“蓝海”是冒险，虽然创新是好的，但是很少有人愿意冒险，在商学院中我们也说失败是成功之母，但是没有人想做失败者，这也就是为什么很多人仍致力于“红海”中的原因。

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