麦肯锡解决问题的七步成诗法

商业逻辑的魅力，就在于能够帮助我们思考，并进行内在的推理及演绎。七步成诗法是麦肯锡的基础技能，可以帮助我们熟悉和掌握商业逻辑推理的方法。它是最简洁、最明了，同时也是最容易使用的一种逻辑方法。

麦肯锡公司推出的解决问题的“七步成诗法”，不但可以有效解决企业面临的各种问题，而且对日常生活中需要我们深入探讨的很多复杂问题，也都卓有成效，并能进一步得出比较科学的结论。

第一步：描述问题

在工作的很多时候，我们往往不清楚具体要解决什么问题，或者对解决问题的具体事项比较模糊。

举例来说，当你的领导这样说：“最近，我们部门的销售业绩不太理想，你想办法解决一下。”

听完领导的话以后，你知道到底要解决什么问题吗？业绩不太理想，具体指的是销量，还是利润？

如果你是一位很有工作经验的下属，就应该这样向领导询问：“把每个季度的销售额做到500万元，是否符合您的预期？”

听到这里，领导肯定会给你指出一个具体的销售数字，于是你的具体工作目标也就能够确定了。

由此可见，当描述问题时，我们必须明确问题的含义，或者明确问题包括哪些内容。下面介绍一下对问题描述的具体要求。

1.明确企业需要解决的基本问题。2.具体的、有内容地描述问题。3.清楚地列出问题涉及的各方面信息。

第二步：分解问题

问题分解，就是要把一个大问题，分解成若干的小问题，并且从上到下，逐级进行分解。但要注意，在分解时应使用麦肯锡的MECE分析法，并做到“相互独立，完全穷尽”。

（一）对问题进行分解的原因

1.问题分解，是提出假设的基础。具体包括以下内容。

（1）提出初始假设。

（2）搜集相关资料。

（3）证明或推翻假设。

（4）完成咨询报告。

2.在分解问题时，可以设置问题的优先顺序，进而理清我们的思路。

（二）问题分解的具体原则

1.保证内容全面、充分，没有遗漏。

2.问题分解后的各个要素之间要相互独立。

（三）问题分解的方法

1.寻宝游戏。不断地提出各种假设，并不断地修正自己的假设。

2.追根溯源。探讨产生问题的更深层次的原因，而且要多问几个为什么。

3.使用图形分解描述的问题。

（1）鱼骨图。其分析步骤如下。①对问题的原因进行分析。

②从问题开始，逐步进行分解。③使用逻辑树解决问题。

④逻辑树的结束点，就是问题的最终原因。

（2）问题图。其分析步骤如下。①假设判断。②提出假设。③寻找论据。

④证明或否决假设。

（3）逻辑图。其分析步骤如下。①判断问题的相关原因。

②提出问题时，可用“是”或“否”回答问题。③按照逻辑进行排序，并找出相关事实依据。④得出各种选择。

（四）对产生问题的各种因素进行取舍分析的方法

1.使用“二八法则”，发现关键驱动的因素。2.使用头脑风暴法，进行验证。

第三步：去掉非关键问题

如果我们把每个问题，至少分解成3个子问题，那么在分解几次后，我们就会发现，问题实在是太多了。

此时，我们可以采取抓大放小的原则，也就是去掉一些没有必要深入探究的问题，从而找出影响问题的关键因素。

另外，在进行问题规划时，要特别注意具体环节，并制订相应的行动计划。其具体步骤如下。

1.描述问题。2.假设问题。3.分析问题。

4.分析问题所需要的资料来源。

5.对解决问题各部分工作进行分工和计划。 6.提交报告。

第四步：整理信息

我们在前面3个步骤中，已经梳理出一些需要解决的主要问题。到这个步骤的时候，我们就要着手制订工作计划了，主要是合理安排人手和规划时间。

项目的时间给咨询公司带来的压力特别大，甚至有的项目必须在1～2个月完成。因此，咨询顾问每天的工作十分繁忙，比如，访谈、会议、整理资料、分析数据和项目总结等，如果没有一定的工作计划，那么就很难按时完成工作。

1.编辑、整理、核实资料。具体步骤如下。

（1）检查资料是否完整。①分析资料的来源。

②对资料进行交叉核对。

（2）核实记录的描述是否清晰。

（3）排除或改正资料的错误。

（4）把收集的资料制作成统一的格式。

2.将资料进行整理、分类。具体步骤如下。

（1）把资料按照时间分类。①表明资料变化的趋势和速度。

②找出资料随机性和周期性的波动特征。

（2）把资料按照部门分类。①检查各部门之间存在的问题。 ②加强各个部门之间的联系。

（3）把资料按照责任分类。找出每一个具体问题的责任承担者。

（4）把资料按照结构和过程进行分类。

①确定资料的局部变革，是如何影响整体的。

②对一些具有影响全局能力的个别单位，要特别注意。

（5）把资料按照影响因素进行分类，即把影响问题各个因素之间关系的资料进行分类。

第五步：分析和论证，深入分析关键因素

分析和论证，既简单又复杂。简单的原因在于，如果问题非常清楚，那么也就很容易寻找解决问题的方法。而复杂的原因在于，把假设推翻，重新建立假设。

1.分析和论证的原则。

（1）要以假设为前提，以事实为依据，最后采用结构化进行论证。

（2）分析时要尽可能简化。

（3）要充分利用团队而不是个人的力量。

（4）对困难要做好一定的心理准备。

（5）不要害怕创新的理论和方法。2.分析论证的方法。

（1）因果分析。注意事项如下。①不能把问题的结果当成原因。

②寻找问题的主要原因。

③使用一果多因以及一因多果的方式。

（2）比例分析。注意事项如下。

①分析的因素之间要存在定性的关系。 ②定性关系可以用比例度量。

③要同标准或者已知的情况做比较。

（3）标杆比较。注意事项如下。

①确定一些能够进行标杆比较的问题。 ②找到最佳等级的竞争对手。 ③收集相关的标杆数据。

④比较分析企业自身与标杆企业之间的差距。 ⑤制订一整套缩小与标杆企业之间差距的方案。

（4）趋势分析。注意事项如下。

①关注相关数据、资料信息的发展趋势。

②未来的信息不是过去信息发展趋势的延伸。 ③采用德尔菲调查法。

（5）模型分析。注意事项如下。

①要体现咨询公司具有的实力及特色。

②采用大量的资料与项目经验作为分析基础。③采用专有的、差别化的分析方法。

第六步：提出建议，导出总结性的结论

经过前面的5个步骤，我们可对问题提出相应的建议，也就是导出带有总结性的结论。具体步骤如下。

1.总结问题，并得出分析的具体结果。

2.根据结果建立相关的论点，但应注意，要按照结构化的方式组织我们的论点。

3.根据前面得出的论点，进一步推出解决方案的建议。最后再针对问题的关键因素，为客户制订一份具体的行动方案。

第七步：表达方案，得到客户的认可

我们最后得出的结论，还必须得到客户的认可。如果客户不认可最后的结论，就可能会推倒重来。

因此，为了确保成功，我们在得出阶段性的结论时，就要提前与客户公司各个层次的人员进行全方位的沟通。一方面，可以听取一些有意义的反馈意见，及时加以改进；另一方面，也能为项目成功打下一个良好的基础。

此外，我们在推出最后的方案时，应该使用大量的图形或图表，这样不但可以使我们表达的内容更加清晰，而且也更容易让客户接受。

1.对问题性质与内容进行描述时，可采用下列图表。

（1）历史对比图。

（2）柱状图。

（3）饼状图。

（4）散点图。

2.对问题进行分解，并描述导致问题发生的各种原因时，可采用下列图表。

（1）树状图。

（2）鱼骨图。

3.对问题进行分析论述时，可采用一些模型图。

 

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