冲突管理案例分析

案例

高级工程师马某是某设计院第一设计室的主任。本室内的第七课题组由8名男工程师组成，他们共同在该组工作多年，彼此感情融洽，关系密切。不久前，室内分配来一位新人苏某，是刚从一所名牌工科大学毕业的研究生，26岁，女，朝气蓬勃，大方直爽。马某派她到七组，立即参加了某矿山机修厂扩建工程的设计工作，同时参与这项任务的还有同组的另外三位工程师：代组长贾某（38岁，在本院已工作15年）、萨某（40岁，在本院已工作10年）和蓝某（32岁，在本院已工作8年）。

苏某对工作很认真，碰上困难，她会主动加班到深夜，查文献，翻资料，尽快搞个水落石出。因为她这样坚韧不拔，再加上基础扎实，所学的知识又新，所以总是比别的同事早好几天就能完成分派给她的那部分设计任务。可是她闲不住，任务一完，就去找马某要新任务干。有时，她就问贾某、萨某和蓝某，能不能把手头的活分点给她，好帮他们加快进度，但每回都被他们断然回绝了。

以下是5个月后的一天，贾某来找马某对话。

贾：马主任。我本来不想打扰您，可组里好几位同志都非让我来找您谈谈小苏的事不可。小苏把咱组的人全得罪遍了，她总是觉得自己就是“万能博士”，啥事都懂。我们可不爱跟这种人共事。

马：老贾，她干得不是很不错吗？设计任务总是完成得很好，没出啥差错。还要她咋的？

贾：可谁也没布置过她搞乱组里的气氛啊？谁许她指手画脚来教导我们该怎么干活的？我大小是代组长，也没这么干过。组里怨气挺大，再这么下去，我看全组的工作都要受影响。反正您看着办吧！

马：那好，下星期她就干满半年了，我正要找她谈一谈，给她讲评一下她这半年来的表现。我一定记住你刚才讲的，可我不敢保证你们说的她那种目空一切的态度能改得了。现在的年轻人，难呀！

事后，马某把该怎么跟苏某谈仔细地琢磨了一下。他知道，这贾某虽说只是代组长，实际上他早就是大伙的“头”，这是代表组里其他人来谈的。

到了下个星期四的下午，马某把苏某叫到了自己办公室。下面一段话就是他俩谈话的后半段。

马：关于你这半年来的表现，我刚才已经说了，你在技术方面的工作，领导很满意，不过你跟组内其他同事的关系，我得提醒你一下。

苏：我不明白，您这指的是什么问题？

马：好嘛，说具体点，你们设计组里有些人，对你那种“万事通”的态度，和总想告诉人家该怎么干活的方式，很有些意见。你对人家得克制点。别公开去评论人家的工作。这一组的工程师都挺强的，多年来的工作一直属于优秀的一类。我可不愿意你把他们搅得不能安心，影响工作质量。

苏：主任，听我说几句行不行？首先，我从来没公开批评过他们的工作，也没向您汇报过。我把活先干完了，总要求帮他们干一点，这本是好心嘛，是不是？可次次都叫我“少管闲事”，以后我就光埋头干自己的活了，“休管他人瓦上霜”嘛！

马：这对嘛！这我明白。

苏：你不明白的是，在这个组干了这几个月，我可看出来，他们明明在磨洋工嘛。这些工程师们故意定一种很慢的工作节奏，远远低于他们的能力。他们感兴趣的是上班的时候听老萨那个半导体播放的音乐，谈足球比赛，商量着“谢天谢地又是礼拜天”了。我很遗憾，让我跟他们一块那样混日子，没门！我从家里到学校，可不是这样受的教育。还有一点，他们压根儿就没正眼瞧过我，以为我不过是来破坏他们那个“快乐的俱乐部”的“黄毛丫头”。

马：你别胡说！给工程师做鉴定，写评语，是领导的事。你的任务就是做好本职设计工作，别干扰人家干活。你要好好干下去，在这儿还是很有前途的，可你得光管你的技术活，管理方面是我的职责。

苏某离开马某的办公室时，觉得很伤心，也挺寒心。她知道自己一直干得很不错，而那些工程师们却远未发挥出他们的潜力，这是明摆着的嘛。她不知道该怎么办，有点想哭，但马上忍住了，她把头一抬，又挺胸阔步地朝设计室走去。

苏某和大伙之间产生矛盾的原因是什么？她应如何处理好与同事之间的人际关系？马某作为领导应如何帮助苏某解决人际冲突？

一、正确认识冲突

冲突一般可理解为两种目标的互不相容和互相排斥，在此我们可以定义冲突是一种对抗性的过程，指个人内部或群体内部、个人或群体之间互不相容的目标、认识或感情并引起对立或敌对的相互作用的一种过程。这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情已经或将要产生消极影响。

冲突是组织中个人或群体间相互作用不可避免的结果，是一定会发生的事情，是由各种复杂原因引起的。而且，并非所有的冲突都是破坏性的，有些冲突是支持群体目标的，并能提高绩效，是具有建设性的。因此，如果鼓励管理者维持一种适度的冲突水平，就能够使群体保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。

小提示

组织中的冲突是不可避免的，也并非所有的冲突都是破坏性的。如果冲突妨碍了群体绩效，则是具有破坏性的，我们就称其为功能失调型冲突；如果冲突是支持群体目标的，并能提高绩效，就是具有建设性的，我们称其为功能正常型冲突。

正是基于对冲突的正确认识，因此，我们要采取积极的态度，研究并寻求冲突管理理论和技术，尽可能地利用建设性冲突，控制和减少破坏性冲突。

二、冲突产生的原因

1.沟通方面的因素

一般认为，沟通障碍是冲突的潜在条件。因为沟通障碍可能会造成双方理解上的误会或矛盾，进而有可能产生冲突。

2.结构方面的因素

结构因素包括任务的专门化程度、管辖范围的清晰度、员工与目标之间的匹配性、领导风格、奖励系统、群体间的依赖程度等。

研究表明，群体规模越大，任务越专门化，则越可能出现冲突；群体活动的责任越模糊，冲突出现的潜在可能性就越大；管辖范围的模糊性也增加了群体之间为控制资源和领域而产生的冲突。

群体之间目标的差异也是冲突的主要原因之一。当组织中不同群体追求的目标不同时，就会发生意见分歧，从而会增加冲突出现的可能性。

领导风格也会对冲突的产生起到一定的影响。通过严密监督来控制员工行为的领导风格增加了领导与员工之间冲突的可能性；但过于依赖参与的领导风格也会激发冲突。研究表明，参与程度与冲突之间成高相关关系，这显然是因为参与方式鼓励人们提出不同的意见。

另外，如果一个人获得的利益是以另一个人丧失利益为代价的，这种报酬系统也会产生冲突；如果一个群体依赖于另一个群体或群体之间的依赖关系表现为一方的利益是以另一方的牺牲为代价的，那么这些都会成为激发冲突的因素。

3.个人因素

价值观和个性特征不同的人在一起，发生冲突在所难免。

三、冲突管理心得

冲突管理兴起于20世纪70年代，它弥补了传统的冲突处理方式的不足。传统的冲突处理方式是被动地、暂时性地解决已经发生的冲突。而冲突管理是从管理的角度，运用管理理论来面对冲突——包括尚未发生、已经发生和进行中的冲突事件。冲突管理的内容既包括冲突预防，也包括冲突处理（即事后处理）。

冲突双方处理冲突的行为意向

就冲突双方而言，冲突的处理一般有五种行为意向，即竞争（自我肯定但不合作）、协作（自我肯定且合作）、回避（自我肯定且不合作）、迁就（不自我肯定但合作）和折中（合作性与自我肯定性均处于中等程度）。

1.竞争

竞争是指冲突的一方在冲突中寻求自我利益的满足，不考虑他人的影响。例如，试图以牺牲他人的利益为代价来达到自己的目标；试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人的结论是错误的；出现问题时试图让别人承担责任。

2.协作

协作指的是冲突双方均希望满足两方利益，并寻求相互受益的结果。在协作中，双方的态度是坦诚的，希望澄清差异，找到解决问题的“双赢”办法，而不是迁就不同的观点。例如，试图找到“双赢”的解决办法，使双方目标得以实现；寻求综合双方见解的最终结论。

3.回避

回避是指冲突的一方可能意识到了冲突的存在，但希望逃避它或者抑制它。例如，试图忽略冲突；回避其他人与自己不同的意见等。

4.迁就

迁就指的是冲突的一方由于某些方面的原因，愿意把对方的利益放在自己的利益之上，甚至愿意做出自我牺牲以维持相互关系。例如，愿意牺牲自己的目标使对方达到目标；尽管自己不同意，但还是支持他人的意见。

5.折中

折中指的是冲突的双方都愿意共同承担冲突问题，愿意做出一些让步，放弃一些东西，分享共同的利益。当冲突双方都放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折中的结果。折中没有明显的赢家或输家，他们愿意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的办法。因而，折中的明显特点是：双方都倾向于放弃一些东西。例如，愿意接受每小时1元的加薪，而不是自己提出的2元加薪；承认在某些看法上是共同的；对于违规问题承担部分责任。

小提示

需要注意的是，人们的行为意向不是固定不变的。在冲突过程中，由于重新认识或对对方行为的情绪性反应，可能使行为意向发生改变。不过，人们在处理冲突时要采取何种方式总有一种基本的倾向。具体而言，在上述五种处理冲突的行为意向中，各人有各人的偏好，这种偏好是稳定而一致的，并且，如果把个人的智力特点和个性特点结合起来，可以有效地预测人们的行为意向。也就是说，当面对冲突时，有些人希望不惜一切代价获胜，有些人希望找到一种最佳的解决方式，有些人希望逃避，有些人希望施惠于人，还有一些人则希望共同分担。

---

站内相关搜索： 冲突管理 战略管理 企业管理制度 员工管理 企业生产管理 绩效管理

---

本网站内凡注明“xxxx原创/专稿”的所有文字、图片和音视频稿件均属本网站原创内容，版权均属xxxx所有，任何媒体、网站或个人未经本网站协议授权不得转载、链接、转贴或以其他方式复制发表。已经本网协议授权的媒体、网站，在下载使用时必须注明“稿件来源：xxxx”。xxxx版权所有，未经xxxx书面授权，不得复制、引用或建立镜像，违者本网将依法追究责任。

---

返回