案例分析：绩效考核新模式之绩效面谈

AB公司是一家美国加利福尼亚州本土公司，以发布创意软件而闻名天下，多年前便采用了员工排名的年度绩效考核制度。该模式以年为基准对员工进行审判和排序，按不同绩效层次进行强制比例划分，并据此激励先进的 10％，辅导或淘汰后进的 10％，每年1月，AB公司的一万多名员工将结束上一年度的绩效考核。这种年度绩效考核使那些受挫的员工不得不另谋高就，而在这些员工中有许多人其实对公司的成功发展具有关键作用。

由于外部环境发生剧烈变化，非正常的绩效提升手段横行，生产力和创新力下降，因此，原来的绩效管理模式已不再适用于公司的发展。公司领导意识到，要想公司发展，必须关注员工的发展，公司的绩效管理必须做出改变。于是，AB公司开始将绩效面谈引入绩效考核中。AB公司在确定改革的目标及方案后，为了更好地在公司内部推行绩效考核新模式采取了相应的流程。

1.制定绩效改革整体计划

企业高层领导确定企业战略及目标，制定绩效改革计划，获取绩效改革的资金、人力等资源支持，并在企业内部预告和宣传新的绩效考核方式，创造实施绩效改革的有利条件，避免员工对新的绩效考核模式产生抵触心理。

2.创造绩效改革有利环境

为了顺利推行新的绩效考核模式，AB公司开展了两方面的活动：一是HR部门在全公司开展介绍和学习这一绩效考核新模式的活动，其中包括制定学习手册，一对一疑问解答。在开展培训时集中介绍该模式，利用已掌握员工带动未掌握该新模式的员工学习等活动。二是利用公司内部网络会议平台，举办由主管带头的网络学习课程，为每个部门的每个员工详细讲解绩效考核新模式，并收集员工对新模式的改进建议及反馈意见。

3.企业整体和部门个人绩效目标的制定

企业高层制定企业整体绩效目标并将目标分解到各部门，再由各部门继续分解到个人绩效目标上。通过将绩效目标逐步分解，从而为部门级绩效计划以及个人级绩效计划提供制定依据，而这也是年末绩效评价和奖金分配的重要依据。

4.上下层级间的持续绩效面谈

年初，各部门直线经理直接对其下级进行考核，部门经理对其直属副经理进行考核，副经理对其直接下属进行考核，以此类推。以该公司营销部门某一营销项目组组长为例，其直接下属为四人，该组长在年初与各个成员的第一次绩效面谈中，组长向面谈的对象说明对其绩效的具体要求，并为其制定绩效计划，面谈对象在了解到他的绩效目标和绩效计划后，根据自身实际情况向组长进行反馈，在允许范围内修改绩效目标和绩效计划，两人在会谈结束前约定下一次面谈的时间，一般是一个月一次。在下一次面谈开始前，组长对其下属成员的绩效表现进行观察和评价，在下一次面谈中，组长根据在该月中成员的绩效表现向其提出反馈意见，同时成员对自身绩效表现进行评价，提出完成绩效存在的困难及其对下个月绩效的期望，两人再次修改绩效目标和绩效计划。依次类推，该营销组长每个月对其组员进行绩效面谈和反馈，观察其组员的绩效表现并在每次绩效面谈中提供反馈意见，一直持续到年终绩效评定。

5.年终福利和绩效奖励分配

在年初时，各层管理者就可以得到资金预算，其首先根据年初分配的绩效目标对其下属年末能够获得的福利和绩效奖励进行预算和规划。在年末，该管理者根据其一年内观察的下属表现决定实际给到每个下属的福利和绩效奖励，该模式相对于传统模式而言不需要对各员工进行硬性排名，并且由管理者直接决定分配方式。

6.年度人才盘点

各部门的人才管理方式由管理者自行决定。由于该新模式是自上而下层级递进式的考核，公司从经理、总监、副总裁，直至高级副总裁都会进行绩效谈话，因此，在每年年末，各部门经理可以对其部门员工进行人才盘点，自行决定该部门员工是否具有潜力，是否能够继续留在该部门，或者是否需要解雇下属。

通过实行新的绩效考核模式，进行频繁的绩效面谈和绩效反馈，AB公司的员工持续了解了自己的工作状况和自己所处的位置，他们清楚知道自己的工作目标，无法达到期望的员工便会被目标时时刻刻提醒，而不是只有到年末才知道自己的不足，甚至在被迫离职时都不清楚自身的不足。总而言之，绩效面谈是绩效考核新模式中的核心，可以说，新模式下的绩效考核完全以绩效面谈的方式进行，因此企业在实行绩效考核新模式时更要注重面谈工作的有效性。引入绩效面谈的新模式强调的是一个全员共同参与的新模式，它注重未来规划性和预知性的特点是对传统绩效考核模式的一大改进。

针对以上案例，请指出将绩效面谈引入绩效考核过程的实际效用。

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